ドラッカー名言から、成果を上げる人やマネジメントを要約で学ぶ!

      2017/10/02


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引き続きドラッカーの名言から、成果を上げる人やその考え方や行動、加えて
今日はマネジメントについても要約となりますが、学んじゃいましょう。
前回記事はこちらです。 ↓ ↓

ドラッカー名言から成果を上げる人を追求、マネジメントの基本と原則とは?

 

特に標準的な担当者にどう気付きを与え、組織を活性化するのか?
日々上司からも叱責や訓示がとんいるのはないでしょうか。
前置きはこの辺で、本題に進みましょう。

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○ 成果を上げるには人事が肝要

今さらながらですが、人事は極めて重要です。
ドラッカーも言います。

『あらゆる意思決定のうち、人事ほど重要なものはない。
組織そのものの能力を左右する。
したがって、人事は正しく行わなければならない。』

でもこれ、言うほど簡単ではなくて、現実は往々にして誤った異動・昇進・処遇が
行われてます。
実態はまったくお粗末なもので、ドラッカーが続けます。

『平均打率は3割3分3厘以下である。正しい人事が3分の1、まあまあが3分の1、まったくの失敗が3分の1』だと言います。 (チェンジ・リーダーの条件)

人事の基本は、適材適所で人を配し、その人の業務や役割に応じて、適正な賃金を
支払うことである。

もちろん簡単ではないが、これに向けて会社が努力をし、社員の納得感が高い給与システム
を構築することができれば、社員の働きやモチベーションは着実に高まっていきます。
給与は年齢に応じてではなく、仕事(役割)に応じて支払う!
実力主義の浸透にともない、日本でもこの流れは否定できなくなって久しいですね。

Dマネジメント

○ 組織の”権限”と”責任”を明確にして成果をあげる

とくに新たな事業や取組みを課すには、本気で考えるなら、誰かに片手間の兼務で
あたらせるのではなく、最初から社内のエース級を投入すべきです。

ドラッカーも、言います。
『真に一級の人材は、その仕事から引き出して別の仕事の基礎作り振り向ける。
なぜなら、最高の能力、最も困難な作業、卓越した想像力を必要とするのは、
物事を軌道に乗せる仕事であるからである。軌道に乗ってる仕事の無事な
運営を維持するのは初歩の仕事であり、二級の人材でも一級の人材と同程度に
正しく遂行できる仕事なのである。』 (経営の適格者)

こうしてエースを投入すると、“今度の新事業、Aさんが責任者だよ、
上も相当に力が入ってるな”と会社の本気度が全社員に伝わります。

それによってその事業を成功させようという気運が全社的に盛り上がります。
社内に協力体制もできて、新事業に抜擢されたメンバーは当然に気概を持って、
成功=成果をあげるために何をすべきか、プランニングして行動を起こす、
好循環へとつながります。

エース投入の意義は、それだけに留まりません。
新規事業に指名されたメンバーは、周辺メンバーも巻き込んで、さらに
頭角を現していきます。

ドラッカーも 『人は課された要求水準に適応する』(経営者の条件)と言います。
つまり人は要求レベルに応じて成長し、成果を上げゆくのです。
(確かな志で、正しい手法で努力すれば・・・。)

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○ マネジメントの肝

組織の”権限”と”責任”を明確にして成果をあげるのとは逆に、
膿を出すときは、上から一気に・・・、これが鉄則です。

例えばドラッカーは異動についても、明確な指針を示しています。

『成果をあげられない者は、容赦なく異動させなければならない。
さもなければ、他の者を腐らせる。組織全体に対して不公正である。
そのような上司の無能によって成果と認知の機会を奪われている部下に
対して不公正である。何より本人にとって意味なく残酷である。』
(経営者の条件)

ドラッカーは無能な上司を「腐ったエグゼクティブ」と呼び、忌み嫌います。
能力的に今の時代についていけず、会社が期待するような成果をあげられなくては
お話になりません。

『ほかの人に影響のない地位に置くならば害はないかもしれない。
しかし影響力のある地位に置くならば破壊的である。』(経営者の条件)
と、
無能な上司には、警告を発します。

そして『組織で働く者はどのような貢献ができるかを自問しなければならない。』
と続けます。
こうしてマネジメントして、常に組織の利益に貢献できるように、
努力すべきなのです。
今の時代、それができない人にまで高い給料を払えるほど企業に余裕はないんです。

『誰でも自らの強みについては、よくわかっていると思っている。
だがたいていは間違っている。』 (プロフェッショナルの条件)

組織で成長し、成果をあげるためにも、自らを客観的に見つめ直し、
課題に取り組まなくてはなりません。

○ 成果をあげるために、変化させることの重要性

同じ仕事を長くやっていると、どうしてもマンネリになります。
昨日と同じ今日の繰り返しでは刺激も少なく、モチベーションも下がってきます。
自分の知識や技術が陳腐化することへの危機感も薄れてきます。

こうなると仕事の生産性も落ちるし、業務の効率化への意識も希薄になって、
知らず知らずのうちに、ムダもたまりやすくなります。
マンネリは仕事の大敵なんです。

ドラッカーも心地よくなったら、あるいは何の刺激もない退屈な毎日に
なったなら、変化を求めよと言います。

『日常化した毎日が心地よくなったときこそ、
違ったことを行うよう自らを駆り立てる必要がある。』 (非営利組織の経営)

ある意味、何かを変えて成果が出るかどうかは二の次でかまわないとも。
例えば、生産性向上を目指して、工場の改革を行い、思ったほど効率が
上がらなかったとしても、それを責めたりしてはいけないんです。

そのチャレンジがなければ、もっと生産性は下がっていたはずなんです。
評価すべきは改善への挑戦であり、結果がマイナスでなければ、いいんです。
さらに変化に挑戦した経験は、次のチャレンジに必ず生かされるんです。

世の中は日々変化しています。しかもそのスピードは一昔前の比ではありません。
全てのものがあっという間に陳腐化していく、恐るべき激変の時代を、
我々は生きています。

今や変化は常態であり、この時代を企業が生き抜いていくには、
『チェンジ・エージェント、すなわち変革機関とならなければならない。
変化をマネジメントする最善の方法は、自ら変化を作り出すことである』
とドラッカーも言います。 (ネクスト・ソサエティ)

時には、ドラッカーの肉声はどうでしょうか?

○ マトメると・・・

成果を上げるためには、

・人事が肝要
・組織の”権限”と”責任”を明確に
・マネジメントの肝
・変化させることの重要性

をドラッカーは説いています。

変化への挑戦はチャンスである。 変わることをおそれ、現状維持を決め込んで
いては、変化の常態から取り残され、ズルズルと後退するハメにおちいります。

答えは一つではありませんし、マネジメントも奥深いので、とても
一記事でカバーできる7ものではありませんが、要諦は示せたと思います。
引き続き関連テーマを追いかけますので、またおつきあいください。

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